Piloter la transformation à grande vitesse : pourquoi le Project & Portfolio Management doit se réinventer

Quand la complexité dépasse la capacité de pilotage

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Le point de départ du projet Horizon chez ECCBC est particulièrement révélateur d’une situation que connaissent aujourd’hui de nombreuses organisations. Présente dans 13 pays et forte de plus de 5 000 collaborateurs, ECCBC faisait face à une multiplication des initiatives de transformation, sans disposer d’une lecture suffisamment consolidée de la valeur créée, des priorités réelles ou de la capacité d’exécution. Autrement dit, les projets avançaient, mais il devenait de plus en plus difficile de répondre simplement à des questions pourtant essentielles : où investir, quoi prioriser, quoi arrêter et comment arbitrer entre urgence, capacité et impact.

Le véritable danger n’était plus l’absence de transformation, mais au contraire la multiplication des initiatives sans impact mesurable.

Dans ce contexte, l’enjeu principal n’était pas uniquement de mieux exécuter, mais surtout de renforcer l’alignement, de structurer la collaboration et de poser un cadre de gouvernance plus solide.

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La TMO : d’un rôle de coordination à un rôle de pilotage stratégique

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L’un des enseignements majeurs de cette conférence tient à la place prise par la TMO dans les transformations d’aujourd’hui.

Chez ECCBC, comme dans de nombreuses grandes organisations, la TMO n’est plus uniquement un point de consolidation ou un centre de coordination. Elle devient le chef d’orchestre de la transformation. Son rôle consiste désormais à piloter un portefeuille aligné sur la stratégie, mettre en place un cadre commun de gouvernance, de méthodes et d’outils, assurer une allocation maîtrisée des ressources, rendre l’avancement visible et factuel et sécuriser l’adoption du changement, au-delà de la simple livraison des projets.

Cette évolution change profondément la manière de gouverner la transformation. On passe d’un suivi de projets à un pilotage de la valeur, fondé sur des données partagées, une lecture portefeuille commune et une capacité réelle à arbitrer. Le TMO devient ainsi le point d’ancrage entre stratégie, exécution et adoption.

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Pourquoi PPM et Change Management doivent être pensés ensemble

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Autre idée forte de l’échange : une transformation ne crée de valeur que si ce qui est livré est effectivement adopté. C’est ce constat qui a conduit ECCBC à structurer le projet Horizon autour de deux piliers indissociables : le Project & Portfolio Management et le Change Management.

Ce choix est essentiel : exécuter des projets sans sécuriser leur adoption ne produit pas d’impact durable. A l’inverse, conduire le changement sans ancrage dans des projets structurés reste théorique. Penser les deux ensemble permet d’éviter la reconstitution de silos entre delivery, gouvernance, transformation et adoption. Cela permet surtout de piloter un même objet : non pas seulement l’avancement des projets, mais la valeur réellement créée sur le terrain.

Cette articulation entre PPM et Change Management fait passer la transformation d’un simple framework de delivery à un véritable système de transformation.

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Standardiser sans rigidifier : l’équilibre clé des organisations internationales

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L’un des défis majeurs d’ECCBC est lié à sa présence dans 13 pays. Comment définir un cadre commun au niveau Groupe sans tomber dans un modèle trop théorique, déconnecté des réalités locales ?

La réponse apportée dans Horizon est particulièrement intéressante : construire un cadre suffisamment structurant pour aligner le Groupe, mais suffisamment souple pour respecter le terrain.

Les standards portent sur le "quoi" et sur le "pourquoi". Le "comment", lui, conserve des marges d’adaptation locales. Cet équilibre est essentiel. Trop de standardisation produit des dispositifs non appliqués. Trop d’autonomie recrée la fragmentation. La réussite repose donc sur une capacité à imposer une norme de pilotage macro tout en laissant de la liberté dans l’exécution opérationnelle.

C’est précisément cette logique que Tabsters permet d’outiller : une structure commune, un langage partagé, une vision consolidée, tout en laissant à chaque équipe locale la possibilité d’adapter ses vues et son usage selon ses besoins.

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Le cas ECCBC : rendre la transformation visible, actionnable et durable

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Le projet Horizon illustre concrètement cette approche. ECCBC a structuré un dispositif commun de transformation avec :

• plus de 50 templates PPM & Change classés par niveau de complexité ;
• un hub centralisé réunissant méthodes, standards, livrables et bonnes pratiques ;
• une gouvernance renforcée ;
• et une volonté claire de rendre l’exécution lisible au niveau Groupe.

Ce travail a profondément changé le quotidien des équipes. D’un côté, les équipes disposent désormais de repères clairs : elles savent quoi utiliser, à quel moment, et selon quel niveau de complexité. De l’autre, la gouvernance bénéficie d’une lecture homogène du portefeuille, quel que soit le pays ou la nature des initiatives.

Le résultat est double : moins de réinvention locale, plus de comparabilité, de lisibilité et de capacité d’arbitrage.

Comme l’a rappelé Reda Tber, Horizon a permis à l’organisation de passer d’une exécution hétérogène à une exécution maîtrisée, et d’une visibilité fragmentée à un pilotage structuré de la valeur.

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Ce que Tabsters apporte dans ce type de programme

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Dans un programme comme Horizon, la valeur d’un outil de pilotage tient autant à sa robustesse fonctionnelle qu’à sa capacité à installer un cadre durable, fiable et réellement utilisable dans le temps. C’est dans cette logique que s’inscrit Tabsters.

La solution permet de structurer et normer les données, de disposer d’une vision consolidée en temps réel, de diffuser les méthodologies du TMO, d’alléger fortement le temps consacré à la collecte, à la consolidation et au reporting, et d’offrir aux décideurs une lecture claire, transverse et continue du programme. L’enjeu consiste moins à produire davantage de reporting qu’à permettre à la TMO de se recentrer sur son véritable rôle : piloter stratégiquement la transformation.

Chez les clients Tabsters, le temps gagné sur les tâches de collecte, de consolidation et de production de reporting a pu être évalué à plus de 90 %. Mais au-delà de ce gain, l’enjeu principal est ailleurs : fiabiliser les données, sécuriser la transformation dans le temps, et garder la maîtrise même lorsque la complexité augmente.

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Les leviers d’adoption à grande échelle

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Enfin, la conférence a rappelé un point décisif : même le meilleur outil ne crée pas de valeur sans adoption. Trois leviers ressortent particulièrement :

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1. Un sponsorship fort et visible du top management

L’outil doit être porté comme un standard incontournable, et non comme une option parmi d’autres.

2. Une intégration dans les usages existants

Pour être adopté durablement, un outil de pilotage doit s’intégrer dans les usages existants et s’imposer progressivement comme la source unique de vérité, en remplaçant les outils personnels ou parallèles.

3. Une valeur immédiate pour les utilisateurs

Pour garantir l’adhésion, il faut que chaque utilisateur gagne quelque chose dès le départ : une vue claire, un dashboard personnalisé, une tâche automatisée, une interface simple et utile.

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L’adoption n’est pas une étape secondaire: elle constitue le socle même de la réussite de l’outillage. Et la TMO en est le moteur sur la durée.

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Réinventer le PPM pour piloter la transformation réelle

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Ce retour d’expérience met en lumière une conviction forte : la réussite d’un projet de transformation ne repose jamais sur un levier isolé. Elle repose sur une organisation claire, un pilotage structuré, une gouvernance solide, une attention réelle portée à l’adoption, ainsi qu’un outillage conçu pour soutenir le collectif plutôt que le contraindre.

Le PPM de demain ne pourra pas se limiter à une logique de consolidation. Il devra être capable de rendre la transformation visible, actionnable et durable. C’est précisément à cette condition que les organisations pourront accélérer sans se disperser, transformer sans se fragiliser, et piloter sans perdre le lien entre stratégie, exécution et adoption.

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