Strategic and operational management

How to reconcile strategic and operational management?

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La gestion de portefeuille de projets intervient alors pour permettre de coordonner et de suivre l’intégralité des projets de l’entreprise et fournir une vision d’ensemble afin de mettre en place une gouvernance et un pilotage optimal tant au niveau stratégique qu’opérationnel.

La gestion opérationnelle de portefeuille est généralement déléguée au niveau des directions, qui vont pouvoir gérer un ou plusieurs portefeuilles de projets, en fonction de leur taille, des thématiques, des clients... On peut retrouver par exemple des portefeuilles sous découpés par la typologie des projets (projets réglementaires, stratégiques, d’innovation, de transformation digitale, etc.) ou à l’inverse des portefeuilles basés sur les directions clientes (par Business Unit par exemple).

Ces portefeuilles de projets sont souvent pilotés par des équipes spécialisées de chefs de projets et/ou de PMOs. Leur enjeu principal est de pouvoir collecter et consolider efficacement les informations remontées de l’ensemble des projets du portefeuille : planning, météo, risques, budget, consommé etc.

However, strategic steering is often disconnected from operational project management.

Among our customers in several sectors - banking, energy and agri-food - we find that each project manager often defines his or her own monitoring method and KPIs. From one project to the next, the monitoring method will differ, as will the presentations.

This requires a major adaptation effort at various levels:

• In terms of sponsors, who will follow different projects and have to adapt to the presentation of each of them;
• At the level of managers or project portfolio managers, who will have different types of information to consolidate.

Par ailleurs, on rencontre également les besoins d’un 3ème acteur tout aussi important dans les projets : le contributeur métier. Généralement sollicité pour son expertise métier, la gestion de projet n’est pas la charge principale de son quotidien. Son premier besoin est d’avoir une vision de charge et de planning pour chaque nouveau projet : quand sera-t-il sollicité ? À quelle hauteur de son temps ? Comment va-t-il pouvoir gérer cela avec sa production quotidienne ? Comment anticiper les problèmes de planning / décalage et éviter d’être sollicité au moment des pics de production ?

With a management approach that is disconnected from portfolios, projects and teams, each player is often unable to have an up-to-date global vision:

• Les responsables de portefeuille rencontrent une grande difficulté à récupérer l’information et à la consolider rapidement afin d’avoir une donnée à jour et pouvoir gérer efficacement l’ensemble de leurs projets ;
• Team managers will have to deal with schedule shifts and peak workloads rather than anticipating them;
• Les chefs de projets vont se trouver entre deux feux pour d’un côté mettre à jour les indicateurs demandés par les responsables de portefeuille et de l’autre, pour adapter le planning en fonction des ressources disponibles dans les équipes métiers (dont ils n’ont pas forcément la connaissance).

To overcome these problems, several initiatives can be put in place:

• Tout d’abord, il est nécessaire de définir une méthodologie de pilotage de projet commune au sein d’un même portefeuille de projets. Le portefeuille de projets devient alors un extraordinaire outil de gouvernance qui permet de consolider, homogénéiser et synthétiser les informations des différents projets, afin de faciliter la prise de décision ;
• This methodology must then be translated into operational terms. This phase is particularly important. It enables indicators to be automatically consolidated from the data contributed. Project managers save time by having reliable KPIs and reports or communications at their fingertips;
• In addition to KPIs, standardized communication and analysis reports help to quickly analyze information;
• As far as contributors are concerned, it's important to know their peak workloads, and to be able to take them into account easily when re-planning. This avoids having to call on the business team at the most inopportune moment, and reduces frustration on both sides by simply sharing information;
• Project activity tracking, often requested by business teams, is also a useful way of keeping track of the time actually spent on projects. When we're asked what took us the longest over the month, we often tend to talk mainly about recent events, or the elements that seem most important to us. However, when we monitor our activity on a regular basis, we realize that first impressions can be totally out of sync with reality.  

At Tabsters, we're convinced that a good strategy is essential to the success of any project, but above all it has to be well executed, and aligned with operational management.

A tool like Tabsters allows you to :

1. Disposer d’une consolidation automatique, sans aucune rupture, du contributeur projet au PMO central en charge du portefeuille ;
2. Ensure that all players work with the same methodology and share the same information/vision;
3. Save time for all project managers & PMOs by generating all their Powerpoint presentations in 1 click.

Every player involved has a vision that is adapted, controlled and shared with everyone. This transparency enables the right decisions to be made at the right time.

We have implemented our solution at several customers in different sectors to address these issues. We'll be talking to you about it in a webinar on Tuesday October 11 at 12:00. You will receive the registration link shortly.

See you soon!

The Tabsters team

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